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洪龍荃:吉利的發展路徑

要深入瞭解一家公司,我們需要長時間地不斷閲讀有關企業的歷史和最新資料、細味管理層的一言一語、思考行業的發展趨勢等,這樣我們才可以對公司建立信心,從而建立中、長綫的倉位。

洪龍荃

博立投資聯合創辦人,投資組合經理及財經專欄作家。曾於惠理基金擔任副基金經理,協助管理旗下一支對沖基金。

而且,投資越久,越深深明白到好公司的數量鳳毛麟角,與其花時間去訪尋投資機會,不如及早認定一些各個行業公認的好公司,集中研究、集中投資,這樣投資效益往往更佳。

有一些公司,你會發現要賺錢很辛苦,譬如最近供股的光大國際(257),環保股一來受政策影響,二來現金流一向不好,三來管理層也是腦殘的,供股竟然弄一個27供10的比例,令股東供股後會有碎股,這類公司真的不看也罷,反正投資下來,長綫也不會爲你帶來太大收益。

投資第一個階段就是很簡單,看山是山,看水是水。但是隨著你認識多了,你會學懂了自我製造很多新問題,譬如用各式各樣的數據去審核一家公司的情況,嘗試用很多角度去思考,甚至有些問題是庸人自擾,久而久之,你會慢慢作出改變,看山不是山,看水不是水。這是很多投資者均落在的第二階段,如果你不能跳出來,你的投資會做得很苦,而且獲利也不多。當你能夠再次昇華,你會慢慢發現看山還是山,看水還是水。

最近,從彭博商業周刊中看到吉利控股集團董事長李書福的一篇專訪:單打獨鬥不會有未來,其中有不少精彩内容,我稍微整理了一下,並分享如下,希望各位朋友能夠一同更深入瞭解吉利一路走來的思路、文化和發展路徑。

 

1)李書福如何看國產車的未來?

從目前來看,中國汽車企業業規模效應還遠不及外資企業。自主品牌43%的市場份額都是中低端,是不賺錢的;合資及進口車企56%的市場份額是中高端,是賺錢的,賺很多錢。他們是引領的,原創性的;而我們很多不是原創的,也不是可持續的。

對於未來發展,他認爲眼下要做的是迅速向全球價值鏈中高端邁進,從汽車大國發展壯大為汽車强國。而達到這一目標的路徑,唯有聯合,用超越國界的思維思考問題,探索一切可能聯合的對象,才能在新一輪科技革命和產業變革中抓住機遇。

 

2)李書福如何看最近的海外收購?

八年前我們從福特手中收購沃爾沃汽車時,正值全球金融危機,不少老牌汽車公司在衝擊下經歷了一輪洗牌和重塑,然而這種洗牌更多還是發生在傳統汽車行業的框架内的。八年後的今天,汽車行業智能互聯化、自動化、電動化等發展趨勢已無容置疑,傳統汽車公司面臨著更多新興行業挑戰者的競爭,比如說Google、微軟、Uber等科技和互聯網企業。傳統汽車行業的從業員必須改變單打獨鬥的思維,需要與更多的公司協作開發未來技術和通用系統,才有可能更好地佈局未來,這其實也是關係到我們生死存亡的問題。

汽車行業是技術、資金、人才高度集中的行業,中國汽車企業必須要有全球發展的眼光,用超越國界的思維方式來思考問題,探索一切可能聯合的行業與跨行業夥伴,才能推動彼此的長遠發展。

 

3)如何管理收購的沃爾沃?

剛收購沃爾沃時,吉利就堅持推行沃爾沃的本土化管理,並充分尊重沃爾沃的企業文化、管理團隊和員工。這一戰略性的決定為沃爾沃走出低谷、實現復興發揮了至關重要的作用。

因爲信任和權力下方,雙方的協同效應也很明顯,其中最大一個成果就是領克車型的開發。

沃爾沃的高層麥克斯曾經説過,吉利不是背著一袋錢過來了,實際情況正好相反。沃爾沃整個轉虧過程所需要的資金都是由沃爾沃自己的現金流提供的。吉利讓沃爾沃保持獨立,作爲一個投資者,吉利擁有足夠的耐心,不是把沃爾沃賺到的錢拿走,而是重新投入到一個新的產品系列,因而雙方建立到充分的信任。

 

4)如何決定什麽時候是買?什麽時候是參股?

要買還是參股合作基於不同的業務單元。目前吉利的投資業務分爲三種。一是,核心資產業務,吉利100%控股的業務,比如説沃爾沃汽車等。二是,戰略主導型的業務,佔有多數股份的,對經營戰略起主導作用的業務,比如説,吉利汽車、領克等。三是,戰略協同型業務,吉利尊重戰略夥伴的企業文化、公司價值,尊重公司現有的戰略部署安排,全力支持董事會和管理層開展各項工作。

 

5)吉利如何持續提升净利潤率?

首先是尊重市場需求、傾聽消費者的聲音,並且將目光投向未來,不斷滿足消費者日益變化需求、為消費者提供更好的產品和服務。

其次是前瞻性的佈局。互聯網、大數據、新能源等要素都會改變未來汽車行業的競爭格局。

第三是依靠了强大的内部協同效應,汽車行業的特殊性,就是必須要參與全球的汽車市場競爭。

 

中國汽車業就是需要有李書福這種狂人,才能推動國產品牌走上一個臺階。還希望吉利一路成功走下去,不要令我失望。

(利益申報:筆者為持牌人士,於執筆時,筆者或相關人士或客戶,持有吉利汽車(0175))

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